Дослідження, що помирають на Google Drive

У кожного дослідника, якого я знаю, є така тека. Добре проведені дослідження, нормальні вибірки, чисті звіти — і жодного сліду рішення, яке через них змінилося. Звіт презентували, подякували, заархівували. Ніхто з ним не сперечався. У цьому й була проблема: нікому не було треба.

Раніше я думала, що це провал комунікації. Кращі слайди, гостріші інсайти, стисліше резюме для керівництва. Більше так не думаю. Дослідження помирає на диску тоді, коли його від початку не прив'язали до рішення, — і ніяке полірування потім не прив'яже.

Єдина метрика, якій я довіряю

Спитайте будь-яку дослідницьку команду, як вона міряє свою цінність, — і почуєте про доставлені інсайти, завершені дослідження, задоволених стейкхолдерів. Я користуюсь грубішим числом: скільки рішень після дослідження ухвалили б інакше без нього. Порахуйте. Якщо відповідь нуль — час і гроші, найімовірніше, змарновані, хоч би яким гарним був звіт.

Ця метрика недобра до дослідників, і так задумано. Вона недобра і до організацій, бо нуль часто означає, що рішення ухвалили до того, як замовили дослідження, а дослідження замовили як декорацію. Обидва провали дають ту саму теку.

Є другий тест, який я прикладаю до власної роботи. Якщо дослідження приносить CEO купу речей про клієнтів, про які він зовсім не знав, я починаю підозрювати дослідження. Інсайти можуть бути тим, про що люди наполовину здогадувались і тепер можуть підтвердити, або тим, що підозрювали і тепер можуть відкинути. Але якщо весь звіт — шок і новина для людини, яка керує компанією, то або дослідження цілилось не в ті питання, або керівництво настільки відірване від власних клієнтів, що жоден звіт цього не виправить. У будь-якому разі найімовірніший результат — тека.

Три питання, три моменти

Дослідження тримає живим не метод. Прив'язка до рішення в трьох точках у часі.

До — одне питання: яке рішення може змінитися залежно від відповіді? Не «що ми хочемо дізнатись» — це породжує цікавість, а цікавість породжує теки. Назвіть рішення. Назвіть, хто його власник. Назвіть варіанти, які насправді на столі. Якщо ніхто не може назвати рішення, яке могло б піти інакше, не проводьте дослідження; проведіть менше або не проводьте зовсім. «Чому користувачі йдуть?» — дослідницьке питання. «Які з причин скасування в перші три дні ми реально можемо змінити через онбординг, які — проблема очікувань, створених на етапі залучення, а які — структурні?» — рішення.

Під час — одне питання: які докази насправді змінили б це рішення? Поставте його власнику рішення до того, як з'являться дані, і запишіть відповідь. Це найзахисніше речення в дослідницькій практиці. Воно зобов'язує власника до порога, поки той ще не впевнений. І воно викриває дослідження-декорації: якщо чесна відповідь — «ніщо б його не змінило», ви дізнались про рішення те, чого саме дослідження ніколи б не показало.

Після — одне питання: що змінилося? Не «чи добре сприйняли». Що змінилося. Пункт роадмапу зсунувся, ціну втримали, запуск відклали, сегмент відкинули. Запишіть це поруч із дослідженням. За рік цей список — єдиний звіт про вплив досліджень, який щось означає, і саме він зупиняє ріст теки.

Звіт — не продукт

Дослідницькі команди організовані так, щоб виробляти звіти, тож вони виробляють звіти. Але звіт — проміжний артефакт. Продукт — рішення, краще за те, яким воно було б без нього. Якщо міряти артефакт, отримаєте гарні артефакти і повний диск таких.

Це аргумент за плейбуком, який ми щойно опублікували, — дослідження як маршрут від бізнес-питання до рішення, де глухі кути намальовані, а не згладжені. Він існує, бо я втомилась учити людей добре проводити інтерв'ю, а потім дивитись, як інтерв'ю помирають у теці, як у всіх.

Якщо у вас є така тека, ви вже розумієте, про що я.

Плейбук: «Так тобі й збрехали» / So They Lied to You

Ніна Сьомкіна (Nina Somkina) · Founder, Institute for Human Reasoning